各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享职场的KPI的坏处是什么，以及公司为什么不建议用kpi的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！
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创业企业适合运用KPI管理吗为什么
【灵兽山】观点：KPI关键绩效指标的运用有先决条件，只有企业在相对成熟时使用才能有效，创业企业盲目运用可能适得其反，为什么这么说？创业企业在有了怎么做这个战略目标后，需要将其分解为不同职责，植入进合伙人层面的公司治理机构，团队层面构建的管理结构。
随着业务的推进，要给这些职责设定多维度的量化指标，最后才将指标与团队成员的薪酬连接起来，这是KPI诞生的过程。但显然处于摸索和实践，并不断调整中的创业企业不一定适应，甚至是一种发展的阻力，这就是为何有创业者说慎用KPI的原因了。
一、先找到目标和行动之间的联系，包括模式和能力、资源和团队、路径和方法即使有过创业经历甚至厚积薄发，创业企业也难免存在试错的过程。用户需求、产品势能等都需要不断纠正和调整，这个阶段出现的业绩结果或行为反馈，都不见得准确和真实，如果用这些来对接目标不仅效果不好，甚至影响到组织。
比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，应该设定多少合适才更合理？客户关系维护的不错但钱花得太多，这个数字多少是正常的？销售业绩上来了费用增加很多怎么处理？这些问题还存在与模式、资源和实现方法中，也是需要团队能力的要求。
创业企业处于企业生命周期的第一阶段发展期，市场和产品的占有率、爆品和引流品、团队聚合力、资源价值都存在数字、毛利和行为的变数。在这种不确定中，要想得到稳定可量化的具体指标实属不易，如果强行推动，创业团队都会有问题。可见，发展期的创业企业使用KPI并不成熟，此时的重点是找到实现目标结果的各种联系要素。
二、创业初期凝聚人心比绩效考核更为重要，领导力和价值观愿景起引领作用我有个朋友以前在肯德基和沃尔玛都做过高管，职业素养和能力都很好，但是后来在几家民营企业工作的时间都不长久。原因是他将成熟期的大企业KPI，用在了初创期的民营企业上，导致了水土不服。这个水土不服比较严重，影响了整个团队的心气。
企业的不同阶段管理理念完全不同，发展期的目标是试错快跑，成熟期是巩固核心竞争力，衰退期采用收缩战略做好转型准备。但在创业企业还没有发展起来，就用成熟的KPI套用显然问题很大，本质是还没有科学具体的量化指标，把正确的方法用在了错误的阶段。
创业企业不适合运用KPI，发展期阶段凝聚人心、设计奖励和激励机制，并通过价值观和归属感的打造，帮助成员在发展期自我实现，才是最为重要的。这对创业企业的领导力是一个考验，再高大上和科学的KPI都不好用。
三、创业企业的发展成长，将抹平一切曾经的问题和不公商业模式和团队建设做的再好，没有创业企业的不断成长来推动，任何承诺和愿景都是不靠谱的。创业企业一定会经历很多问题，这些问题成熟期企业都不会少，不过成熟期的稳定性也磨平了很多人的精气神。创业成功的几率实在不大，但只要在不断进步和变化，很多成长中的不公和问题也会被逐渐治愈。
很多人都经历过项目的组建到成功，部门初创到业绩领先的过程，往往一件事做成或者处于发展前进的过程中，最终的成就感和喜悦是要超越很多奖励的。当然创业企业最起码要保证基本的公平这个底线。
这个过程也是企业文化发展的阶段，可见创业企业要做的就是，全力以赴做好发展规划和落地操作，让企业在正确的路上不断前行。每个人在企业发展中也得到成长，因此出现的很多职业发展机会，对每个人都是最大的财富。
四、思考和结语创业企业适合运用KPI管理吗？答案是不适合。创业期的管理是动态的，试错迭代和调整完善，从而找到有效的商业模式是最重要的工作。要完成这个创业中最艰难的任务，需要凝聚人心，设计好激励机制，并尽量做到公平。
创业企业不断发展，成长中的问题会不断出现并不断消失。期间企业将会逐步找到目标结果和业务行动之间的联系，从而设计并完善可量化的指标，并构建出KPI体系，而此时的创业企业事实上已经进入了成熟期，KPI的运用也就水到渠成了，这个阶段企业没有KPI都不行了。
最后，有些创业企业由于前期积累，有些稳定部门可以适度引进KPI指标，运用行为指标更加适合，有些创新或者市场化部门还要等成熟后开展，最终还是看实际情况而定。
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KPI都有什么弱势
绩效管理是不搞定KPI的设计，KSF优势概述！
KPI—关键业绩指标：关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方向及贡献的程度。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI考核模式的设计
KPI要先从这几点入手：
一、客户价值是企业最核心的价值
1、岗位为何存在？
岗位的存在是因为有价值，所以每一个岗位
必须有其存在的核心价值！
2、什么是岗位价值？
一个岗位的价值的核心在于：
有能力并且做到为客户创造价值！
思考：客户在哪里？
二、价值量化
1、SMART原则
Specific：明确的、具体的
Measurable：可衡量的，可评估的
Attainable/Achievable：可实现的
Realistic/Relevant:现实的(相关联的)
Time-bound：有时限的/有检视点的
2、定量为主、定性为辅，先定量后定性。
三、平衡联动
目标组合、周期编排、激励模式、指标特性、公司需求
四、聚焦关键
KPI考核的设计步骤：
岗位分析通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
职责定位在对岗位进行分析后，岗位职责需要重新定位与修订，以补充价值、明确方向，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
数据整理KPI通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
战略分解KPI目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标。
价值厘清对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
整合测算将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。
考核明确对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
流程清晰对KPI的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。
目标到月将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
沟通共识与被考核人进行充分沟通，取得共识。
KPI绩效考核的运行流程
目标分解下达
考核数据提供
考核结果统计与汇总计算
考评复核审批
绩效辅导与面谈
业绩跟踪与支持
KPI考核的弊端
KPI考核软肋：
提高要求，却没有高激励
奖少罚多，员工反感抵触
适合管理层，不宜用到操作层
中小微企业不适用KPI
一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备强大的即时激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。
二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。
三、KPI着眼于更高目标的实现，忽视员工的内在需求，无法发挥短期激励功能，不利于人才稳定。而小微企业更需要在留人与激励人方面取得平衡。
四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。
绩效考核的3个凡是：
1、凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。
2、凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道理。
3、凡是预算都有空子，凡是制度都是人为。一堵就死，一放就乱，不如堵中有放，放中有堵。
中小微企业的绩效要怎么做？
推荐：KSF薪酬全绩效模式
模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
某制造型企业导入KSF全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。
职场的KPI的坏处是什么
KPI是职场经常用到并且非常重要的绩效考核方法，但是KPI作为一种考核方法也存在相应的缺点。首先KPI是一种目标考核方法，但是企业的很多工作目标是难以分解和量化的，所以考核的时候就存在主观性从而影响考核的公平性。其次KPI考核强调目标考核也就是结果考核，忽视过程控制，从而导一些重要和基础的工作被员工忽视。再次KPI考核强调目标的实现，但是长期目标比较抽象且制定比较困难，从而导致工作过程中只注重近期的目标而忽视长远的规划。
kai和kpi的具体区别
1.kai和kpi是两个不同的概念，具体区别如下。2.kai是指关键绩效指标，是企业在制定目标和计划时，用来衡量业务绩效的重要指标。kpi是指关键绩效指标，是企业在实施目标和计划时，用来衡量业务绩效的重要指标。3.kai和kpi都是用来衡量企业业务绩效的重要指标，但kai更侧重于目标和计划的制定阶段，而kpi更侧重于目标和计划的实施阶段。在实际应用中，企业可以根据自身情况选择使用kai或kpi，或者两者结合使用，以达到更好的业务绩效。
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