辛辛苦苦干了一辈子，领导不重视，单位不提拔，你怎么面对(领导不重视的时候我该换工作了吗)

大家好，今天小编来为大家解答辛辛苦苦干了一辈子，领导不重视，单位不提拔，你怎么面对这个问题，领导不批你建议很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

本文目录

1. 辛辛苦苦干了一辈子，领导不重视，单位不提拔，你怎么面对
2. 因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应
3. 你是怎么面对领导当着很多人面批评你的
4. 作为办公室主任、分管领导却什么也不管，该怎么办

辛辛苦苦干了一辈子，领导不重视，单位不提拔，你怎么面对

首先，你必须明白，在职场中，辛辛苦苦干工作，只是体现对待工作的态度，认真完成本职工作的过程。

“辛辛苦苦”工作不代表本身的工作能力，不代表本身的组织力。

在职场中，不但是胜任岗位工作而且要出色的完成本职工作，正常情况下是会受到领导的重视的。

领导重视你，可以在工资待遇上体现，可以在奖金上体现。

领导重视你，你不具备组织力，也不会得到提拔的。

在职场中，各级官位必然是少数。

正常情况下，提拔干部，是需要组织考核，民主评议。

每个人在职场中，适应不同的工作岗位。

一辈子当普通工人的员工比比皆是。

一辈子当普通职员的员工比比皆是。

在正规单位，一般都会建立后备干部储备库，也就是后备干部库。过去叫做“第三梯队”，现在叫做“人才库”。

进入储备库的后备干部，不一定能够被聘为干部。

“辛辛苦苦”工作不是选拔干部的唯一标准。

辛辛苦苦干了一辈子工作，只是你一直在本职岗位努力工作，不是领导重视一个人的标准。更不是单位提拔干部的标准。也许只能说明你是一个合格的员工。

比如，在同一工作岗位工作，有的员工用时很少，就出色的完成工作内容，有的员工消耗了大量精力，才勉强完成工作内容。

所以，一辈子辛辛苦苦工作，不是受到领导重视及提拔的必要条件。

只有出色完成本职工作且具备组织能力，才是受到领导重视与提拔的条件之一。

人的能力有大小。

人贵有自知之明。

面对现实，面对自我。不是怎么面对别人！

辛辛苦苦工作，按劳取酬。

就是你要面对的现实与未来。

因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应

当着领导面承认自己的管理过失导致，并且在了解具体的前因后果后，提出1-2套可行性的补救方案，让领导看看选哪种比较合适，再优先去做执行，快速达到领导预期的目标。而事后，我们自己再深究原因，在制度和人员培训上下功夫，预防同样的事情再次发生，然后主动向领导揽活，早点改变领导对你的坏印象。

为什么你要在领导面前主动承认错误并立马想办法去补救？

你作为一名团队的管理者，要对下属负责，因为在用人、识人、培养人这块，是你亲自在负责且应该要做的，你不仅要给他派任务，让其完成相应的工作产出，还要对他在工作犯下的错误而买单。在限定的时间内，让领导面前要兑现你之前许下的承诺，而不是给领导解释为什么没完成。为什么？

因为在领导和你制定工作目标的时候，他可是征求过你的想法和意见。而你根据领导提供的方向和具体的目标，派出了你认为合适的人选去做做执行，并且也提出了需要一些条件（人手、金钱预算、其它人员协助帮忙等）做辅助。当领导评估过你提出来的方案可落地性和合理性后，就会批准，且要求你在限定的时间交出预期的结果。你要是一名专业的职场人，你就应该要兑现你的承诺，用尽合规的方法去完成任务，不问过程和中间经历了多少苦，只问结果，如果你在完不成的时候，只懂得找借口去开脱，甚至把责任推给下属，那你的领导也会觉得你不靠谱——管理者没有担当，胜不了大任，更不会有出色的下属去追随。

那你应该怎样做紧急补救措施？

1.跟那位下属沟通和提问，找出完不成的主要原因是什么？

结果已经出来了，我们就要沉住气，不要发脾气和责怪下属，与下属聊天，并将他执行时的步骤以及方法讲一遍，并且让他说出在执行中遇到对他来讲最困难的问题是什么，从而成了他完不成的原因。

2.与下属复盘完后，评估这下属的能力和意愿度，看他是否可以将功补救？让他给出他认为可行的解决方案。

在你跟下属一起复盘完了后，下属已经知道自己在哪里没做到位了，问题出在哪里，这时你要察看他的恢复力如何——是越挫越勇还是气馁了，需要一段时间来调整一下工作状态？

若下属是越挫越勇

你让下属再出1-2份他认为可以搞得定的解决方案，你跟他一起过，并且提出从你角度看，是否还有更完善、效率更高的方案，然后和他共同讨论，把解决方案补充完整，列明需要哪些人的支持和协调，必要时自己亲自跟下属在去一趟现场，协调下属做好补救工作，等问题解决了或目标达到了，及时向领导汇报工作结果，让其知道这事已经处理好了。这样既让下属将功补过，又把锻炼下属能力、加深下属的犯错印象，从而能在错误中吸取教训，真正做到下次遇到类似的情况，可以一步做到位。

若下属陷在犯错后的自我责怪中暂时出不来

你要做的就是让他知道自己没做好，是因为在执行过程中的哪些行为，先按抚他的情绪（一般都会情绪比较低落），让他调整好自己的情绪后，再做自我反省从中可以吸取什么样的教训。同时你要亲自想出1-2个解决方案，再找1-2位同事协助，亲自去现场执行补救方案，尽量把损失降到最小，挽救过错，在完成后，告诉上司处理的结果。

两个方案都考虑要从其效率、成本和质量上快速做拍版并执行，补救行动要快速且到位，能挽救多少算多少，并向这次因办事不力而受到影响的客户、同事和领导道歉，下次会注意，并不会再犯类似的错误了。

经常疲于去“救火”的管理者并不是一名好的管理者，你知道为什么吗？

作为一名管理者，如果你经常要扮演一个“救火员”的角色为下属犯的错而采取补救行动，那么你并不是一位称职的管理者。很多新管理者享受这种被需求、被请求去支援的角色，还乐此不倦，毕竟自己是因为一线业务能力出色才得升职带团队，如果自己的专业能力没完全发挥出来，是否很可惜很浪费？同时他自己本身也贪恋着自己亲自去做执行的感觉，使他感觉到有成就感和快乐，而下属没做好或做不到位，从而使他在每次授权之前会有担忧——要是下属做不好，我会被挨骂，这么简单的事也做不好，还不如我亲自上，这样我就不会被骂了，也许还会得到领导有方的称赞呢。越不敢放手，则越忙，还会吃力不讨好，把管理者应要做好的本份给丢一边去了，导致管理者角色缺位，自己失职。那要怎样做才好？

1.跳出自己所带的部门业务，要从整个公司业务运转的角度出发，对各业务模块是怎样运作和协作要了如指掌。

从公司整个大业务来看，自己要知道其它的部门的业务是怎样运作的，还要知道彼此之前是如何协作和做内部沟通的，与各部门的主管建立沟通渠道、保持良好的关系和保持联系，这样你才能知道自己部门怎样开展工作和设置流程，其它部门也会受益——能提升其它部门的工作效率和降低工作开展的难度，同时加强沟通有利于问题的及时发现，当它还是小问题时，能及时地清除掉或规避掉。

2.做好本部门业务的流程规划、人员定岗、职责和用制度管人。

根据本部门所要处理的业务，我们要做流程规划，先做什么，后做什么，还要通过定好各岗位的职责来找合适的人才来任职。同时要在做事前，把部门的制度定好并公开透明化，告诉下属我们要遵循什么样的公司规则来做事，这些规则的制定目的是维护公司的相关利益，另一方面就是降低企业经营风险，同时提升本部门工作效率和协助其它部门高效地完成工作，在这个前提下，我们要保持员工的工作绩效、工作范围和职责做一个标准的说明，让员工知道自己怎样做能获得公司的认可，并拿到相应的绩效工资和奖金，哪些是公司不允许或禁止做的事，员工应该要遵守。

3.管理者要知人善任——了解下属、培养下属和用好下属，同时建立容许下属犯错的工作氛围。

管理者先要了解你带的下属，通过正式沟通（开会、日常工作行为表现等）来知道你的下属有哪些长处，有哪些短板，这些长短处不局限于个人技能上，也可以是他们的思维认知、行动力、工作韧劲、决策模式等等，还要通过非正式沟通了解他们的价值观和个人选择偏好——接受什么，拒绝什么，喜欢什么和诉求什么。只有这样，你才能更全面地去了解你的下属，在用人上才会更得心应手。举个例子：

某个下属在执行上做得不错，交待的每件事都很负责和用心地去亲自完成，当要求他转变成“通过他人来完成工作时”，他出现各种不适应：不知道怎样驱使他人帮他来做事，但他喜欢自己埋头苦干，当你教他方法、带他去实践时，他也做不好，同时通过激励甚至威迫（不改变就调岗）也没做多大的执行改变，这时你才发现，下属他并不是不知道改善的工作方法，而是他内心底层的价值观在做排斥，并且性格上有点偏内向，不太擅长跟人打交道和沟通，当你放回他去做执行时，他又沉浸在令自己愉悦的事上，并且能交出满意的答案。从这例子看出，知人善用是多么地重要。

用人一定要让其发挥所擅长的，只有这样，他在做好事情的同时，还会得到成就感和自信心，得到他人的认可和尊重，但专长适合在大公司特定的岗位，我们对下属的培养并不是培养专才，更想他的综合能力都有所提升，只有这样才能在职场的道路上走得更顺畅和更远，这时你就要通过跟下属的沟通、给他在工作行为上的反馈以及改善的建议，让其像照镜子一样知道自己的可提升的地方，自己努力补上来。这是他工作能力自我提升计划的一部分，也感受到你对他的栽培，会增加员工对团队的依赖感和粘性。

4.不要只当甩手掌柜，要走动式管理成为常态，同时建立容许下属大胆提建议、犯错的氛围

你不能坐在办公室，盯着系统导出来的数据，然后开始拍脑袋做决策，你要做的就是在下属开展工作时，采取走访式的管理方法，去了解下属做事的质量、效率和结果怎样，当你发现某个数据不符合你预期时，你要做的并不是开始责骂你的下属，而是观察他是怎样开展工作的，哪个步骤你认为问题比较严重，需要提醒他改过来。

你也不经常下一线，但有必要对一线的变化非常敏感，因为变化才是常态，所以你不应该限制员工的自由发言，反而大胆鼓励他们提出自己对工作改善的建议，或者对工作中观察到的非常规的现象，大家放在桌面上讨论合理的解决方案，同时你也可以跟着下属去一探究竟，搞明白是什么变化或因素导致的，然后再回来出台相关的制度、流程和工作技能来应对这个变化，把风险和出错提前防范于未然，并且对提出这些建议和好点子的下属进行物质奖励和口头表扬肯定。

没有人不会犯错误，作为管理者的你也一样，这时你不应该重罚或责骂犯错的下属，因为这样会扼杀他们的创造力和活力——少做少错，领导说什么我就做什么，达不到效果我就不管，反正是做了，同时不敢互相协助，怕被责怪或被拖累，这种工作氛围并不好。

我们也要为下属的犯错成本而“买单”——错中含金，从其中吸取相应的教训和营养，只为下次能在思维判断、执行上做得更好更到位，才会把出错的事情降下来，甚至为公司创造更大的效益。

5.在组织内倡导变化是常态，提倡下属的能力不要被所任职的岗位而限死。

如今随着科技的变化，我们面临的市场日新月异的速度也在加快，而流程、职责是限死的，人是灵活的，不应该被任职的岗位所限死，我们要及时发现工作中出现的小变化，识别出来然后灵活应对他们，可能对你们是多做一件事情、或要多走几个流程，甚至把原来的流程改了才能应对上来，但在出现的前期，一定是人先做，制度和流程都是落后的，等你拿出相应的数据和结果来说明你的方案是可行时，制度、流程和职责因你的建议而改变，但你的能力已经超出了你的职责范围，当下属既能上行干更高级的事；又能下干本职的事情时，管理者就如虎添翼，多了一对出色的左右膀，能及时地帮你发现问题和解决问题，不用被领导批评时你再去做补救。

为了扭转你在领导心中的形象，应主动出击，争取机会在领导面前用你团队的出色工作结果说话

被领导批评了，谁都不好受，你以为脸皮厚就得了吗？不是的，它还影响着领导对你的印象——平时已经接触得不多，这次犯错让领导重新认识了你。这时你不仅要与领导多沟通，及时地汇报你处理工作的结果和解决方案，还要学会主动出击，要把领导想到但没有安排做的事，预先给做了；在领导需要人出来承担新的项目时，你要主动请缨，还要先拔头筹，做出一些好结果来为领导的战略构想撑腰开路，让其它团队再跟进，把业务做好规模化。

这功劳源于你对团队成员的信任和放手，更源于你敢“冒险”——领导提出来的想法也许是片面的，但你怎样将其达成领导想要做成的目标，这就讲究你对目标的理解和执行力——既能解决挡在目标面前的困难，又能拿出对应的结果交差，甚至领导想到还没要求做的事，你都提前做好了，然后把结果汇报给领导验收，用结果说话的行动表现能挽回你在领导中的印象，从而能获得更多升职加薪的机会。

领导批评你并不是对你有意见，而是对你的工作给了一个反馈——你的管理工作没做到位，这时你要做的就是了解前因后果并想办法先补救，再重新审视自己的管理工作，预防再犯同样的错误，同时要在管理工作上下功夫，提前把一些错误在发生前就处理掉，并做出一番好的工作业绩向领导汇报，让其认为你是真正地改过来了。

你是怎么面对领导当着很多人面批评你的

我们在工作中，有时因为我们的工作失误，没有完成领导交办的任务，没有正确领会领导的意图，导致了工作开展的不顺利，这样就会被领导所批评一般领导在批评的时候，有可能是在会议当中当众点名批评，也有可能是在只针对个人，那么我们在接受被领导批评的时候怎么做呢？

要给领导留下足够的面子，找一恰当的时间在做理论。

不管是在会议进行时还是在工作当中，领导因为你的工作不得力，可能会对你进行批评，对你的工作业绩，工作进度，都会有所说辞，一定要稳控好自己的情绪，在这个时候千万不要与领导顶撞，更不要做无效的辩解，不要当着众人的面让领导下不来台，即使你争执的在理，领导表面上接受你，但心里也会记恨你，不管怎样，要虚心的接受领导的批评，有一个好的态度，等到散会了，或者找一个适当的机会单独与领导就你的问题进行详细的解释，让领导知道你出错的原因，和一些不可抗拒的因素，征得领导的好态度，这样做既给足了领导的面子，也解决了你自身的问题。

在一个恰当的时间里，针对你被批评的问题展开分析，以好的态度博得领导认可。

不管在什么样一个环境下，只要被领导批评，就是一件不让人开心的事情，那么我们应该怎样来处理这样的事情呢？一般在这种情况下，不要恼羞成怒，不要把不高兴的心情表现在脸上，更不能带到工作中，首先自己要反思一下你被领导批评的问题，看看自己的错误存在在哪里，是不是自己在领导批评的具体方面的确存在着不足，同时还要找出自己对纠正错误所持有的论点论据，然后再找一个恰当的时间，和领导面对面进行沟通，与领导沟通的时候，首先要把自己的不足说出来，是不是因为自己在工作技巧上缺少经验，还是在工作环节中漏掉了什么因素，不管怎么样一定要有一个诚恳的态度，以此缓解与领导的不良心情，然后再叙述你对问题的看法，和一些条件的制约，并争取得到领导的支持，这才是处理问题解决问题最好的一个方式方法。

给自己的工作定一个目标，给领导一个保证，争取领导的支持。

当你有了足够的认识，就会打消你对领导的成见，认可领导的工作方式，毕竟领导所从事的层面要高于我们，掌握的是大局，必须从意识上有所提高，从而对领导的批评也虚心接受了，下一步工作，就是争取领导的支持，只要有了领导的支持，对你工作起来就会事半功倍，领导会在很多的方面给你创造条件，给你创造更好的工作环境，这对你下一步的工作开展尤为重要。切不可破罐子破摔，做事情我行我素，这样只能让事情变得越来越糟，长此下去，最终受伤的肯定是你，一定要谨记，有些事情可违，有些事情不可违，尽量领会领导的意图，并以大局为核心，只有这样才会让你的工作顺风顺水，相得益彰。

作为办公室主任、分管领导却什么也不管，该怎么办

在任何单位，办公室主任都是一个举足轻重的角色。职场有一个大家都心照不宣的潜规则:办公室主任绝对是领导的铁杆心腹，人们称之为领导的“小棉袄”。

一般来说，办公室都是由单位一把手直接管的，少数情况是二把手分管，基本很少有排名靠后领导分管的现象。为什么一把手直接管办公室呢？因为它的职能太重要、太敏感了。办公室主要是为领导服务的，特别是为一把手服务的，一把手哪能随便假托于人呢。

你的分管领导什么也不管，说明他是一个聪明人。他知道办公室不好管，也不能管。对办公室主任来说，他是领导。可是对一把手来说，他也是下属。作为一个下属，他怎么能随便染指一把手的领地呢。如果不知轻重地下命令作指示，与一把手意见相左怎么办，岂不是自找难看吗。

那么，遇到这样的分管领导应该怎么办呢？有三条原则一定要遵守:

第一，他虽然不管，但是你不能不汇报。很多人会想，既然他什么也不管，干脆就不找他汇报了，不行！该汇报了必须汇报，可以不是请示，但是必须让他知悉。

第二，先向他汇报，再向一把手汇报。虽然有分管领导，但是办公室的特殊定位，决定着必须向一把手汇报。但是，汇报之前，一定要跟主管领导打个招呼。比如说:“王局，没什么意见的话，我把情况跟老大去汇报一下？”。口气一定是征求意见式。

第三，不能自作主张。他毕竟是主管领导，得到一把手的指示后，应该跟他通个气。一些不需要请示一把手的事，也不要越过主管领导而自行处理。可以这样说:“王局，你要是没什么意见，我就去办了。”这样，他虽然不管事，但是还感觉挺受尊重，肯定对你大为赞赏！

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