style="text-indent:2em;">大家好，关于华为应该怎么解决接班问题很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于华为变革专家建议的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！
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用30年称雄全球，华为是如何拥抱“变革”的
上下齐心，领导有方，用人不疑
华为应该怎么解决接班问题
首先要解决的是去认去任正非化，就像京东一样，一个集团的首脑在集团的影响力在非常大的情况下，对一个集团的发展是不利的。刘强东在美国出事之后，京东的股价暴跌！现在整个京东都在进行去刘强东化，多部门首脑已不直接向他负责汇报！
中国的很多企业倒下除了市场问题意外主要就是政治干预例如健力宝！还有一种就是家族问题了，华为印象更好的发展，一定要注意这一点，任总在华为照例以及威信是毋庸置疑的，所以一个好的接班人培养之前一定要把任总的影响力去掉。
华为Mate手机到底要不要更新EMUI10
EMUI10可以媲美苹果的IOS13系统。
我使用的mate10升级到了emui10系统，最明显的感受有三点：第一，流畅度提升；第二，实现了多屏协同功能；第三，交互界面和一些特色功能。emui10是值得更新的，下文具体说一说。
流畅度提升升级到EMUI10之后，最明显的感受可能就是流畅度的提升，给人一种非常清爽的感觉，可能得益于华为emui系统的三大"黑科技"。
第一：方舟编译器，华为的方舟编译器改变了传统安卓应用运行的方式，实现了代码直接运行到机器上，而不是java虚拟机，提升了运行效率。方舟编译器已经开源，得到了国内众多应用厂商的支持。
第二：EROFS文件系统，华为的emui系统采用了EROFS文件系统，优化了存储结构，相比传统的EXT4文件系统，提升了随机读取速度，节约了存储空间。
第三：升级了GPUTubor，屏幕的触控延迟降低了40%，游戏性能大幅度提升，提升了游戏体验。
多屏协同emui10实现了手机和电脑的合体，可以通过碰一碰（NFC）、扫码、靠近连接三种方式，将手机屏幕连接到电脑。
手机连接电脑后，不仅仅实现了多屏协同，还可以实现互为外设和无缝交互的功能。
无缝交互，手机和电脑的文件可以"拖来拖去“，比如将手机照片，直接"拖到"电脑的桌面，或者将电脑的文档直接"拖到"手机中。
互为外设，电脑的键盘和鼠标可以操作手机，实现文字的快速输入，提升了工作效率，手机成为了生产力工具。
长按图标弹出快捷方式通常情况下，我们使用微信或者支付宝支付时，需要打开支付宝，进入页面，选择支付，才会出现二维码，如果网络不好，后面又有人排队，可能非常尴尬。emui10系统，我们只要长按app图标，就可以弹出常用的功能，直接选择操作即可。
总之，EMUI10更新的内容还是比较多的，特别时加入了多屏协同的功能，手机可以变成生产了工具。同时，还有一些特色功能的加入。看来我的mate10又可以“扛"几年了。
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众所周知，华为的待遇尤其是应届生的待遇要高出行业平均水平，但是高度的工作压力以及残酷的淘汰制度，让一众多毕业生望而却步，或者是超负荷工作，导致员工身心疲惫。对此，任正非宣称，为了培养人才，这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为应届生有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。
就目前来看，华为是一家成功走向世界的中国公司，作为众多企业的标杆，华为的用人选才一直是企业家们学习和敬仰的榜样，通过以下任正非“用人选才”11大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？
坚持从有成功实践经验的人中选拔干部。华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上谈兵。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。
优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。华为要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
从成功团队中选拔干部。华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。
赛马文化。华为对人才的管理中，公平的竞争机制，是人才定编中重要的一个环节。选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质。
不拘一格降人才。为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？公司已经没有什么秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好、谁有能力，谁上去。
大仗、恶仗、苦仗出干部。华为强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。要从那些愿意干的人中选拔，所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。
对优秀干部要敢于破格提拔。华为过去太强调公平了，现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度。
培养起一大群敢于“抢滩登陆”的勇士。华为的员工定责，在不断变化升级的体制中，人才干部的职责与责任不断加深，对人才的要求也更深层次。要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活华为的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。
全球化的视野选拔干部。公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
用人所长，不求全责备。如果华为通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是公司所希望的，华为希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，华为要用科学的评价体系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。
总结起来，华为的人才观有三大重要的规则：一“打开”，二“跨越”，三“突破”。
第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。
传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。
随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
第二、跨越专业边界：人才循环流动。
未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，华为也在培养跨界的人才。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。
第三、突破发展边界：以责任结果为导向。
不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
作为新起的手机商，华为之所以能够脱颖而出，发展的如此之好，在于华为在吸纳、管理人才方面，有着一套独到的方法和策略。任正非在全球能力布局汇报会上的讲话称，华为要开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局。这个能力布局主要体现在以下四个方面：
第一，华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。
第二，开放创新，不盲目追求“为我所有”，要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。
第三，瞄准未来，吸收多学科人才，构建未来新的理论基础。
第四，公司全球能力布局已从迷茫走向清晰，下一步要从清晰走向科学化。
任正非从全球的角度，规划了华为在未来要建立的一种科学化的人才吸纳和管理的布局，可谓是高瞻远瞩，定位和格局都是大企业的风范。看到这里，企业家们是不是有所顿悟了？“大学之大在大师，企业之强在强人”，一个企业乃至一个国家，要想发展的好，首先要吸纳人才，没有人才，何来创新？没有创新，何来发展？其次，要合理地对人才进行管理，一定要做到知人善用、用得起所。
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