如何加强部门之间的协作配合(如何加强部门之间的协作配合的措施)

匿名专家建议 2023-08-06 09:45:59 -

大家好，如何加强部门之间的协作配合相信很多的网友都不是很明白，包括部门协同解决办法也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于如何加强部门之间的协作配合和部门协同解决办法的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！

本文目录

部门内部小团体怎么解决
面对“部门墙”和“大公司病”，管理者怎样提升各团队间的协同工作产出
如何加强部门之间的协作配合
职场心法：管理者如何有效推进跨部门协作

部门内部小团体怎么解决

公司内部小团体“官方语言”叫非正式组织。办法“潜伏、情报、颠覆”（小幽默）。非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织划分消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。对于企业来讲，虽然一般的非正式组织中很少存在破坏型的，但是如果出现一定的内外部诱因，那么消极型、兴趣型和积极型非正式组织都有可能迅速地转化为破坏型非正式组织。作为组织的管理者需要对组织内存在的诸多非正式组织有一个清晰的界定，它是属于那一种类型？它们的领袖是否具备良好的道德素养和职业素质？这些非正式组织中的核心成员有没有属于企业高层领导的，他们是否可以准确地强化自身正式组织的角色？考虑到这些问题就可以比较好地为监控和处理好非正式组织的“紧密化”和“危险化”奠定基础。非正式组织“紧密化”“危险化”诱因1、员工同质化非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，如果员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默契会使工人能迅速达成一致；而且当员工自身具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值并不大，那么他们要求加入非正式组织的愿望就会强烈。尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。2、非正式组织核心人员的不利变动组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。3、自认为不公正的绩效评估在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，员工都倾向于认为，是“实权者”圈内(也即非正式组织)的人，即使工作绩效不高也能够获得较高的评价；如果并非圈内人，即便是工作非常认真并取得了较高的绩效，那么最终评价结果也有可能较低。于是，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时，这种情况就很有可能成为非正式组织“紧密化”甚至“危险化”的一个导火索。4、非正式组织之间的矛盾在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能，削弱了团队的凝聚力。但同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现了“敌人”而变得更加紧密团结和有攻击力。5、非正式领袖的消极作用非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖往往对组织成员发生重大影响，特别是对成员的态度和行为方面。研究表明，在正式组织进行组织传播时，组织成员往往只从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。所以，如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个非正式组织就有可能变得“危险”。6、组织变革或面临危机当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时，如果员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺乏信心，那么就非常有可能导致员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时，就积极有可能导致员工的集体罢工。如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。管理者的应对之策（一）紧急应对1、谋求与非正式组织领袖的合作非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。2、迅速建立通畅的正式沟通渠道非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。3、迅速采取内部公关政策当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。4、坚决清除极具破坏性的人物一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。5、工作调动必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。（二）长远之策1、监控非正式组织由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。操作中，一个常用的方法就是画出非正式组织及其成员之间的网络图或称非正式组织图。在描述非正式组织结构图时，一般是把它附在正式组织结构图之中，以表示二者之间种种错综复杂的关系。2、工作团队小型化在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一；如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。如：近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削弱非正式群体的消极作用。3、消除同质化非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。4、改善正式沟通渠道当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。5、引导非正式沟通考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。6、培养团队协作型文化非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，是构建基于高度信任的企业人际关系的关键，企业应在员工中培育共同的理想和价值观念，从而使员工对企业有认同感、归属感，增强企业的凝聚力；企业应通过采取各种激励措施，满足员工的物质和精神心理需要，使员工与企业之间结成命运共同体；企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。7、管理者施加影响管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易加入到“非正式组织”中。当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。同时，管理者在日常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。总而言之，管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。

面对“部门墙”和“大公司病”，管理者怎样提升各团队间的协同工作产出

企业虽然是盈利体，但也包含了基本的文化、层次性员工、职能划分、业务流转和主动活被动型管理等与社会共通的特性。俗话说，公司就是个小社会。其间，有不同利益的冲突、有不同价值的碰撞和不同的组织表现形式。

关于部门墙

1.有些老板，创业时，带着一帮兄弟辛苦打拼、兢兢业业，终于有了阶段性的成功。资产规模扩大，员工数量上升，部门也随着企业不断细化和扩充。原来亲密无间的同事慢慢有了隔阂，原来勤勤恳恳的员工渐渐变得懒惰，原来几分钟可以做完的事情，现在需要几个小时甚至几天的时间。原来有什么事情可以直接找老板请示，现在也排队，要对接各种助理和秘书。公司大了，人变了。这是“部门墙”和“大公司病”的真实写照。

2.“部门墙”是指由于职能边界划分，导致部门之间各负其责，缺少沟通和协调，彼此在工作上没有配合与支持的一种病态管理结果。所谓“大公司病”，是在职能化、精细化管理的逻辑下，由于组织层级增多、职能幅度变宽而导致的人浮于事、功利主义、不务实不追求结果与效率的官僚风气。两者出现的直接结果就是企业内耗增多，管理和隐性成本上升，是企业要走下滑路和颓败的标志性表现。

就如上面所说，部门之间隔阂很深，彼此在工作上不相往来，不以大局为主。拉小山头、搞小团伙，使得整体业务与工作流程无法顺畅运行。那么“部门墙”具体有哪些表现？“部门墙”产生的直接原因又是什么呢？

部门墙的外在表现

1.工作扯皮。

一项工作本来A部门在执行，但是仅靠A部门无法执行到位，需要B部门的配合。当A部门就工作问题找到B部门，希望给予配合的时候，B部门会以“不是我部门的职责”或者“这工作是A部门的”为由拒绝协助A部门。同样的道理，当B部门因为工作找到A部门支持的时候也会碰钉子。彼此之间界限划分的一清二楚，恐怕多干一点工作，恐怕多担一点责任，工作上能省就省，能不管就不管。这是标准的闭门过日子的封闭思维。

前段时间，我在某公司做项目，就碰到过这样的现象。因为HR部门做人力资源预算，需要财务部门的支持。当HR员工拿着预算模版找到财务的员工时，得到的答复是这样的:"不好意思，人力资源的事情我不懂，这些专业的事情我们财务帮不上忙。”得到这样的答复后，HR跟财务负责人说：“X经理，这是老板安排的，要求你们配合。”财务经理一听，脸就耷拉下来了，“我不知道这件事。再说了，老板要我们配合怎么不和我们说呢？”本来很简单的一件事，就在两个部门之间反复拉锯。

2.利益争夺。

因为部门利益吸引了员工的大部门注意力，在大家心目中，部门的地位已经与公司平齐甚至超越了公司。有好处都想要是自己的，有不好处都想要是别人的。这种损人利己的表现在绩效奖励或者荣誉面前表现的更为清晰。

比如，按照公司职级晋升相关规定，A部门员工赵某因为绩效表现突出，达到晋升的标准，职级晋升一级。这件事很快就被B部门知道。B部门员工就开始到处抱怨，“赵某有什么了不起呀，连我都不如，还升职了。我们部门一个升职的都没有。公司真是不公平！”

再比如，A部门负责任参加了一个会议。在会上，公司做了相关工作安排。最后，领导告诉A部门负责任，会后把相关会议内容通知到B部门负责人。会后，A部门负责任继续忙自己的工作，至于通知B部门的事，早就不屑一顾了。他在想“又没我什么好处，关我屁事！”

3.工作内讧。

内讧突出表现在公司的工作协调和责任担当上。比如在工作协调会上，公司就上月工作进行总结。其中，A部门某项工作有所欠缺，被点名批评。A部门领导的习惯反应是：“我们承认做的不好，但主要原因是B部门不配合呀。我们三番两次找他们对接工作，他们根本不配合。"A部门把责任的矛头一下子调转到B部门。B部门当然也不甘心，给予强烈反击。一来二往，内讧不断。

工作上的内讧、扯皮与利益争夺就像三座大山一样横在部门之间，堵住员工的视线，驾驭员工的思维，丢掉公司的利益。部门之间的员工形同陌路，明争暗斗，好不热闹。

这样的现象，很多公司都有，只是隔阂的程度不同而已。部门墙是公司效率的拉路虎，是要不得的。

为什么会产生部门墙呢？

1.职能边界划分漏洞。

我们在进行部门职能划分的时候，一般遵循的都是”切豆腐“的逻辑。彼此之间是一清二楚的，彼此之间没有职能交叉。这种划分逻辑，就像分家一样，各管各地、各忙各事。但是在进行职能划分的时候会存在两个问题，以是职能确定本身很难做到全面覆盖，因为企业的运营环境、员工技能和发展目标都是在动态进行的，不可能靠一个固定不变的职能覆盖；另外，就是职能切割本身没有考虑到不同职能模块之间的工作协同，没有把企业当作一个有机的管理体系来进行，难免会出现疏漏。

这是导致部门墙出现的理论原因。

2.管理不作为。

部门之间的工作协同需要部门负责任之间的有效沟通交流。尽管职能划分清晰，但是工作上的配合还是少不了的。如果管理者没有协同意识，或者不愿担当管理责任，会导致部门之间的裂痕更明显。在这种情况之下，公司领导要么没有办法，要么睁一只眼闭一只眼，纵容这种现象的蔓延。

这是标准的管理不作为，准确来讲是管理者的不作为导致的。

3.角色定位不清。

就如同我上面说的，部门职责划分逻辑下，部门以及部门之间的管理协同主要靠管理者要实现。即使公司又完善的流程，也少不了管理者之间相互沟通和理解。如果管理者本身有惰性，公司对于管理者本身的角色定位仅限于其对本职部门的管理。这样会导致部门强无法拆掉。

作为一个管理者，有两重身份。一是部门的领导者，二是公司管理的参与者。我们只取其一，忽略其二，当然容易造成管理隔阂。

”大公司病”.

其实，大公司病与部门墙的产生是一样的逻辑。所谓大公司病主要表现如下：

1、扯皮现象严重，做事效率低下。

2.公司机构臃肿，人员规模非理性扩大。一岗多人，人浮于事。

3.关键事项无人负责，关键责任无人担当。

4.办事流程延长过度，拖沓缓慢。

5.组织架构层级过多。

6.主要管理者和决策者工作不聚焦，时间和计划管理不合理。决策缓慢，官僚作风严重。

大公司病的产生是部门墙的进一步深化，主要原因如下：

1.组织管理失效。

公司对于组织架构的设计，没有效率与效益输出的思维，片面执着于职能的细分。加上使用传统的职能型层级架构，层级越设越多，岗位越设越多，公司发展速度并不快，但员工的扩张速度却失控了。

2.战略失控。

组织管理是以公司战略为导向的。有些公司虽然有战略管理，但战略目标和战略路线并不清晰或者并不可行，导致公司的组织形式没有匹配的依据，从而盲目管理，造成失控。

3.目标及绩效管理失败。

企业的目标是要靠全体员工来共通完成的，企业的目标要科学的分解到每位员工身上，包括公司的决策者。匹配目标的是个人的工作职权。工作职权的目的是为了目标达成。

但是大公司病的一个很重要的表现就是目标不清晰，职权不明确。谁的级别高，谁的权利就大，但是权利同时意味着目标担当和责任担当。显然，这些都是不匹配的。

4.管理思维落后或者缺失造成。

企业的所有运营和管理是要靠核心决策层的思维来支撑的。思维的领先程度决定了管理的方式和效率。不少企业，可能只有百十个人，老板把所有的精力和资源都投放到了营销上，片面的市场扩展在一段时间内带来不菲的收入，再后续扩大再生产的过程中，老板的思维依然不变。这时候管理缺失或者管理落后的弊端就显示出来了。不久之后，大企业病显现，拖累了业务，拖垮了公司。

部门墙一定程度上就是大企业病的一种表现，反过来促成大企业病的加重。在不少国有企业和部分民营企业都有明显的表现。我认识一个福建的老板，公司做电商业务。经过数年辛苦打拼，企业的年营业额达到了几个亿。但是，这个时候老板的天花板来了。他不知道自己发展到这个阶段后再怎么往上发展，片面的通过扩大组织和项目数量推动公司前行。结果呢？就如同一个人一样，不再长高的时候，就一个劲的横向发展，“肥胖病”也就产生了。

无论什么样的公司，无论什么样的团队，我想，大家还是想通过努力把工作做好的。

怎样拆除部门墙，如何改掉大企业病呢？这里提出三点建议：

1.清晰公司战略方向，明确公司战略发展路径。

这是决定公司全局和未来的事情，也是公司组织效率管理的关键条件。在明确战略方向的要求下，必须设立与之匹配的组织形式与组织管理形式。职能的划分、职级的确定都是指向明确方向的。这样更能加强组织管理的有效性。

2.严格组织管理的流程。

对于组织的变动、岗位的增加和人员编制的增加要进行规划性控制；对于组织协同、流程协同都要有明确的绩效规范。在人力资源预算与人力资源规划中要有匹配于战略的清晰分析和设计。以明确可执行的流程与规则体现出来。保持组织整体的合理性。

3.加强人效管理。

所谓人效是指人均效能。人均效能可以通过人均收入或者人均利润体现出来，也可以通过万元利润的人均成本体现出来。控制人效，基本就控制了企业的整体运行效率，也会有力打击部门墙的副作用。在目标、绩效等的作用下，使得各管理者将注意力从部门转移到目标体系和团队成长上来。

当然，要解决部门墙和大企业病需要多管齐下，多措并举。并不是我这几个建议可以解决的。最有效的办法还是企业在清醒的认知自己问题的情况下，下定决心改正。否则，一切措施和办法都会形同虚设。

最后，我想说：拆掉部门墙，呼吸一下更新鲜的空气；废掉大企业病，甩掉包袱，轻装上陈好发展！

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