职场中如何让自己拔高层面管理者应该如何提升效能

本文目录

1. 职场中如何让自己拔高层面管理者应该如何提升效能
2. 公司综合部门如何高效
3. 对现行机构编制管理体制和办法有哪些意见和建议
4. 对与创业小团队有什么好的团队管理建议

职场中如何让自己拔高层面管理者应该如何提升效能

一、关于拔高层面

1、外因

天时地利人和。想要拔高层面，外部环境的因素不能忽略。两个极端，一个是天时地利人和，外部因素对你都有利，那你自身的提高就有了一个大多数人无法企及的环境，自然是大有裨益。另一个极端情况，可能不管你如何努力，总是前路多荆棘，迈不开上升的步伐。其实，最真实的是大多数人所处的环境，环境是属于中性的，我们努力抓住有利因素就可以了。

2、内因

（1）自我客观认知。必须对自己有一个客观评价，我现在是什么状况？我能在哪方面提升？企业、组织需要我在哪方面提升？这些问题的答案就是你努力的方向。

（2）努力的方式，是术的层面，而非道的层面。因人而异，我认为主要掌握一个方面：踏实勤奋，懂得借势，足以。

二、关于提高管理效能

1、不要把自己当做领导只有当周围人都觉得你跟他们同心同德一心一意的时候，他们的负向反弹力量才会最小，这是提高管理效能的基础。只有自己不把自己当成领导，你才真正会是领导。

2、你就是领导，那个可以依靠的领导属下遇到困难了，遇到问题解决不了了，你适时出现，做好家长，做好带头人，抗下其他人抗不下的责任。效能提高的基础进一步增厚。

3、得人心者得天下。说来说去，其实都是人心的问题。得人心了，属下会甘于去卖命，心甘情愿的。失人心了，所有的措施、要求、原则，哪怕你说得再冠冕堂皇，要求得再严格，也都无济于事，都付笑谈中。

望你我都秉持一颗纯良之心，好好工作，好好生活。相视一笑，你我都能淡然处之，已是大幸。

题外话：人心都有一处最柔软之处，等待去被触碰。把别人都当傻子去对待的人，是最大的傻子。坦诚相待，成本最低，效能最高，简单，在一般的层次上，才是正道。

新年快乐！

公司综合部门如何高效

高效完成部门管理工作有以下方法:

1、要有明确的工作计划，包括年度计划，月度工作计划，计划是有效执行的开始。

2、PDCA管理法:PDCA是有效的管理机制，绩效管理运行机制就是应用了PDCA的方法。

3、团队:没有完美的个人，只有完美的团队，部门人员配置要合理，岗位职责要清晰，能力要互补。

4、团队负责人:要有大局观，知道部门应该做什么，重点工作是什么，要能够发挥部门成员能力互补的优势，对重点工作可以调动资源打攻坚战，按照PDCA的管理要求，做到计划分解，绩效督导，绩效评价，绩效反馈。

对现行机构编制管理体制和办法有哪些意见和建议

建议：

（一）进一步增强机构编制法制意识。继续将机构编制工作列入县直部门年度绩效考核和镇街科学发展观综合考核，进一步提高各级各部门的机构编制意识。严格执行“三个一”审批制度，充分发挥机构编制部门前置调控作用，严格控制机构和人员膨胀。要求县委、县政府两办严格审核把关，部门提报机构编制事项，未事先征得编办同意的，不得提交县里会议研究。同时，加强机构编制宣传教育和违纪预防教育，切实提高各部门执行机构编制法规政策的自觉性。

（二）进一步规范事业机构管理。将职能作为机构设置和编制调整的主要依据，结合事业单位清理规范和分类改革工作，本着“精简、统一、效能”的原则，对职能缺失或重叠，运转不畅的单位予以撤并整合。在严格控制总量前提下，实行动态调整，充实加强经济社会发展急需的领域，同时严控新设立规模过小、职责任务不充分的事业单位，优化事业资源配置。进一步强化事业单位法人登记管理，落实事业单位法人自主权，加强监督管理，规范事业单位行为。

（三）严格离岗人员管理。领导干部离岗和一般人员内部退养是造成满编缺人的根本原因。为切实解决这一问题，一是建议县里出台文件，不准单位再自行办理人员内部退养；二是按照上级要求，逐步提高领导干部离岗年龄，缩小与实际退休年龄的差距，不再批准教育、卫生等系统专业性较强的干部或副科级单位副职提前离岗；三是利用好离岗干部这一资源，从中选取部分年富力强、工作经验丰富、精力充沛的同志参与县里的维稳、社会管理、挂职包村等中心工作。

（四）多途径加强人员梯队建设。面对人员分布不平衡及结构不合理的现状，多途径加强人员梯队建设。一是人员编制计划的使用，优先解决各单位急需岗位和专业技术人员的需求，避免单位业务人员出现“断层”现象；二是采取公开选调方式，加大干部交流力度，促进干部在部门间的合理流动；三是实行人员编制动态调整，根据单位职能变化、工作量增减等情况，及时调整人员编制；四是严格控制镇街干部交流到县直单位的规模和数量，使实有人员与核定编制合理匹配；五是结合事业单位分类改革，从撤销单位收回的编制中预留部分编制，用于引进高层次人才。

（五）加强借调、混编混岗等人员管理。一是规范借调人员管理，严格执行已出台的借调人员管理暂行办法，规范各单位借调人员行为。二是继续完善编制实名制管理制度，实行定编、定岗、定员，确保实有人员的数量、结构与批准的编制相对应，严格控制人员混编混岗。三是抓好编外聘用人员管理，制定出台编外聘用人员管理办法，完善相关政策措施，积极倡导劳务派遣等用工方式。

（六）加强机构编制监督检查。一是认真学习贯彻中央编办、监察部《机构编制工作监督检查暂行规定》，完善与纪检、组织、人社、财政等部门协调配合的工作机制；二是适时组织政府部门执行“三定”规定、借调、混编混岗、编外聘用人员等情况的专项督查，严格落实“四个严禁”的制度规定，对违反机构编制纪律的行为，责令限期纠正，对情节严重或逾期不改的，追究有关领导和责任人的责任，切实维护机构编制管理的严肃性和权威性

对与创业小团队有什么好的团队管理建议

团队管理可以参考美国著名心理学家Bandura提出了团队效能感的一个概念：团队成员效能感的提升，必然能够提高团队的整体效能，并且提出了一系列实操的经验方法论，通过这样的团队管理，员工效忠，老板不愁。

【1】把握决策时机

每一位领导者每天都要做出很多的决策，大决策如企业的战略方针、品牌定位等，小决策如一个会议的时间、参会的人员，甚至某个员工的请假条的批准等。不管决策大小，每项决策都涉及一系列其它的决定，尤其是会涉及到要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你就能制定正确的行动步骤。

【2】开展团队协作

要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当——不是各自单干，而是集体合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。分派角色:我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种的角色。培养技能授权成员，安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个很好的工作办法。

【3】设定明确目标

目标是制定计划之本，无论是作长期、中期计划，还是作短期计划，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标的实现。在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。

【4】运用会议决定

重要的是，即使举行非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时间概念。让每个人有时间准备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。如果会议没有明确的目的，或者为已经决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在很多岗位的工作都很忙，老让员工呆在会议室里开会，或者老让员工等待领导来开始，这可不是一件好事。它不但会折磨员工的斗志，而且降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不做”怪象。

【5】分析问题真相

问题可能是一次性的，如是处理一次危机公关。它也可能是经常性的，如怎样控制支出。不论哪种情况，都请自问:我希望回答哪些问题?为什么会有这些问题?例如探究上述控制问题，你就会知道下列问题的答案:现行控制系统的成本是多少?改变后会带来什么效益?别人采取什么系统?新的设计系统由谁来设计，谁来管理，有什么困难?有什么替代方案?继续这样问下去，直到问不出。回答这些问题，将提供与解决有关的基本事实。缺少这些事实，不要指望能产生最佳的解决方案。

【6】分给予员工支持

信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。领导者要努力去赢得信任，就必须通过显示诚意和全力支持团队成员来培养信任。而且要一再地证明这一点。即使你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。最重要的支持是心理上的无价支持。如果你希望得到忠诚，就要给人以忠诚。物质非常重要，为员工提供不少于他们应得的设备和资源，使他们能出色地完成工作。员工看到你为他们争取资源，将会增加对你的信任和忠诚。最后他说，尽职的员工会严格要求自己。

以上是斯坦福教授班杜拉关于职场团队效能的6点建议：团队效能的提升，需要团队领导的正确指引和和成员的积极配合，只有充分发挥主观能动性，并且敢于实践，是提高效能的核心所在。

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