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怎样提高自我核心竞争力
如何提高个人的核心竞争力？
现代社会对人力资源的要求越来越高，人才的整体素质也在不断地提升。日趋激烈的知识竞争和发展竞争正迫使着每个人必须不断提高自己的核心竞争力，为实现自身的价值目标创造基础性的条件。因此，如何培育与提升个人核心竞争力是每个职场人士应陔认真思考的问题。
一、核心竞争力的概念及内涵“核心竞争力”是美国经济学家普哈拉哈德和哈默于1990(年在《哈佛商业评论》上首次提出的。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。何谓核心竞争力?简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
虽然核心竞争力是针对经济规律提出的观点。但由于它具有深厚的哲学根基及符合社会的发展规律，因此，可以将它的概念应用到个人核心竞争力上来。事实上，企业核心竞争力的形成离不开每个个体的核心竞争力。如果一个人能以自己所独有的专长、丰富的知识、卓越的才能、不断创新的精神，以及坚强的意志品格为社会及企业带来较大的价值，他也就赢得了个人核心竞争的优势，而企业也将由于拥有了像他一样具有核心竞争力的成员，从而强化了自己企业的核心竞争力。
二、个人核心竞争力的构成职场人士的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为，职场人士核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体，概括起来说它体现为五个“力”，即思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力。
思维力是智力的核心内容，是职场最重要的智力资本，是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础；意志力是行为指向的维持力，推动学生持之以恒、锲而不舍、迎难而上、不断进取；凝聚力是重要的人格魅力，它使职场人形成对自己的克制力，对合作者的亲和力，对组织的领导力和维系力；适应力是一种重要的行为能力．它使职场人具有超前的预测性，能借助一切可以利用的资源，用最优化的方式和最小的成本实现效益最大化；创造力是价值实现的直接驱动力和应用能力，是把知识、技能变为现实生产力的最核心的能力。
三、个人核心竞争力的特点个人核心竞争力不同于一般的竞争力，它具有以下六个显著的特点：
1、实践性
个人核心竞争力作为个体独特的竞争能力，应当具有实用价值，应当有利于个人和所在企业工作效能的提高，在为企事业单位创造价值的同时也实现了个人的价值。因此，要真正把个人核心竞争力优势体现在为社会创造财富、为企业创造价值上，只有通过社会实践才能体现出来。
2、专长性
这一点可以说是职场人核心竞争力最主要的特征。职场人在学校学习期间都有自己的专业，但这只能说明他有了竞争力，而不是核心竞争力。在人才济济的今天，如果不把专业变成业务和技术上的特长，也很难在竞争激烈的社会中立稳脚根，极有可能被飞速发展的时代所淘汰。要把所学的专业转变为个人核心竞争力的一部分，只有通过不断的学习和实践才能达到。另外，社会的发展更欢迎那些一专多能的复合型人才，在突出发挥专业特长的同时，具备其它必要的技能将更加凸显一个人的核心竞争力。
3、异质性
个人所拥有的核心竞争力应当是其他人所不具备的，或者是其他人暂不具备的，即他拥有的在某一项工作中的思维能力和实践能力至少应当领先于其他人，才能成为其成功发展的关键因素。这种核心竞争力的异质性决定了每个人之间的能力和为企业创造效益的差异性。
4、稳定性
坚强的意志品格、专心致志的科学精神、诚信明礼的生活态度，是个人核心竞争力最关键的条件。这些因素的形成不是一朝一夕的事情，而是个人在长期的学习和工作经历中积淀而形成的，它在很大程度上与个人的心理状态、性格特征和行为习惯有很大的关联度。如果说专长性比较容易被其他人学习及效仿的话，那么，健康的人格特性及良好的品格特征是其他人在短时期内很难模仿的，这就保证了拥有核心竞争力的职场人在一个时期内的竞争优势。
5、独特性
核心竞争力与特定的个人相伴，其他个体因无相同的条件与环境，难以模仿和复制，也无法购买和交易。同时，在竞争中更能体现出自身的核心专长，发挥独特的优势及不可替代的作用和地位。核心能力越突出，这种优势就越明显、越持久，竞争力越强，效益就越大。
6、发展性
核心竞争力并不是一成不变的，现在是核心竞争力，并不能保证三五年后还是核心竞争力。因此，核心竞争力需要长期去打造，需要经常地检查自己的核心竞争力是否减弱，而去寻找和创造新的核心竞争力。
四、如何培育与提高个人核心竞争力明确了个人核心竞争力的构成及特点，对于职场人来说无论是在学习还是工作中都要善于挖掘自己的潜力，着力培育和提升自己的核心竞争力。
1、确立阶段目标，增强前进动力
确立目标是指在不同的阶段确立不同职业生涯的目标。确立目标首先是要考虑自己的兴趣与能力，自己不喜欢的不要想，自己通过努力无法达到的不要想。一旦目标确定，就要排除各种干扰，坚持自己的信念。不要常立志，要立常志，始终清晰自己既定的目标，坚定不移地朝着目标奋进。
目标的实现离不开动力。动力是一种积极的主动的力，是一种想去做、并且正确地去做事情的愿望。是怀着一个特定的目标，从一点向另一点移动，向着新的阵地前进的愿望，是去成就既定目标的愿望。要时刻提醒自己，实现目标的目的不是为了获得领导的好评，也不是为了提高工资待遇，而是为了提升自己的核心竞争力。当核心竞争力达到顶尖时，必然会获得成功，成为事业上的佼佼者。
如果没有动力，而只是在不得不去做的时候才去努力，这不过是爬一条艰难的爬坡路。发挥动力的最佳方法也许是这样的：把目标分割成较小的若干部份，把每一部分都当作是独立的有价值的目标。一旦把目标析成许多组件，就能投身于其中之一，把它完成，然后再继续做下一项，这样会不断享受实现目标的清新之感，核心竞争力也在实现目标的同时得到了提升。
2、保持持续学习，获得动力源泉
当前，信息时代、知识爆炸、知识经济等等名词充斥着我们的眼帘，这也就是说，仅仅依靠在学校所学的专业知识只能形成一时的竞争力，还不一定是核心竞争力。因此，为了确保自己在就业市场的求业竞争力，都应努力学习，并尝试开发一种“比别人更会学习”的核心素质。这是一种方法论素质，不是简单地学会一种知识。当然，掌握一定的基础知识是开发核心素质的基础。核心素质是知识、技能的一种提炼、升华，是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息，并综合运用各种知识，主动进行思索、反省，并敢于抛弃现有的一切，果断采取行动的一种素养。因此，为了比别人更会学习，从而拥有个人的持久竞争优势，至少应做到以下几点：
一是根据不同的阶段目标有针对性地持续不断地学习，体现个人核心竞争力的持续发展性。二是学会根据自己的阶段目标，提炼及利用外在的一切有价值的信息，发挥个人核心竞争力的适应力。三是将已掌握的知识形成严密、深厚的知识体系，形成个人核心竞争力的专长性。
3、强化综合素质，做到知行合一
坚定的信念，必胜的信心，充沛的精力，准确的判断，果敢的胆识和魄力，坚韧不拔的毅力，诚信明礼的道德规范及良好的人际关系，无论如何都是成就事业的必要保证。个人综合素质的培养不是一朝一夕的事情，而是人生成长过程中不断完善的过程。广泛的社会实践和生活磨练，对任何人的成长都是一笔财富。成功不骄傲，失败不气馁，对待生活、工作、学习等方面都要有一个健康的心态。可以认为，心态决定一切。积极健康的心态，会引导你迈向成功；消极颓丧的心态，会令人一蹶不振。成就大业必须具备良好的心理品质，意志薄弱、心理脆弱的人是难以成就大业的。坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及荣辱不惊的品格等良好的心理品质对于成就事业是至关重要的。综合素质的差异，决定了竞争力的差异，而这种差异正是个人核心竞争力最难以模仿的。
4、培养鲜明个性，树立品牌效应
每个人都有个性，但并不是每个人都具有鲜明突出的个性。所谓个性，是指个人比较稳定的心理特征的总和，包括气质、性格、智力、意志、情感、兴趣等方面。一般来说，个性特点鲜明突出的人更富有创造性，而个性特点平淡一般的人其创造的活力与欲望就比较匮乏。个性的培养可以结合专长的培育来发展，如果专长发挥到了很高的水平，就会逐渐具有那个专业行家的气质。专长的培育，要求职场人能够正确地认识与评价自己，找出自己众多竞争力中哪一项能够成为核心竞争力，也就是找出了自己的强项去展示、去竞争。由于核心竞争力具有独特性的特点，因而具有鲜明个性及专长的人在其工作单位中具有不可替代的作用和地位，其在某一项工作中的业绩也不会轻易被其他人的业绩所替代。只要开展某项工作，就会有人想到他是最佳的人选，从而在实践中逐渐树立起个人的品牌效应。
核心竞争力并非一般竞争力，如果说竞争力的形成需要十倍努力的话，那么，核心竞争力的形成就需要百倍的努力。职场人只有把握住个人核心竞争力的特点，在学习与实践中不断地培育与提升核心竞争力，才能在未来立于不败之地。
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创始人股份很少，如何成为公司的实际控制人
对于这个话题，先一起来看一个著名创始人的悲惨结局：
苹果是乔布斯一手创立的，可是在1985年，乔布斯被苹果董事会表决，罢免了在公司的职务，几乎等同于被逐出了苹果。
在外行人看来，乔布斯被逐出苹果太可惜了，会为其呜不平。实际上，乔布斯被逐出苹果的悲惨结局，是注定的！不能怪其他人。
因为，乔布斯的股份没有达到控制权，在苹果内部没有足够的投票权。
对于所有创始人，必须知道一个法律常识就是股权与投票权可以分离！
现在我们回到该话题，由于创始人出资少，也就是说持有股份较少，采用直接出资控股形式是走不通的。依和尚对股权的认知，创始人可以采用两种方式，来取得对公司的绝对控制权：
设立有限合伙公司，间接持股控制创始公司有限合伙公司的合伙人分为普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）。
创始人在合伙公司里出任普通合伙众GP，完全执行管理有限合伙公司，具有绝对领导权和控制权。也就是说在合伙公司里，GP有最终决定权。
有限合伙人（LP），由哪些人组成？可以是公司管理团队成员，或公司骨干力量，也可以是其他自然投资人，或者是财务（战略）投资的法人。
通过有限合伙公司，持股创始公司的股权或51%、或67%等，最少也要34%以上股权就可以了。具体持股比例可依实际股份而定。
温馨提示一点：有限合伙不缴纳企业所得税，只缴纳个人所得税。
股权不同权的AB股权制公司股权分为A普通股和B普通股。
其中：A普通股通常由投资人与其他股东持有；B普通股常有创业团队持有，A普通股与B普通股设定不同的投票权。
A股按1：1设定投票权；B股按1：10（或20）设定投票权。写入公司章程。
小米和京东就是“AB股权”模式，刘强东以持有15.4%股权控制了京东。
总之，在现实生活中，股权设置是一门较深的专业，上述提供的只是比较常见的方式，但是其中的运作是比较复杂的。
仅供参考。
??谢谢阅读！
如何培养人才
人才，是企业的第一资源，是确保企业可持续发展的无限源泉。
职场攻心认为，培养人才的核心要素是要树立正确的人才观，坚持把人才建设作为推动实施人才强企战略的关键环节。那么，这里提到的人才观应该是什么样的呢？
首先，要是一个全面的人才观从企业来说，凡是推动公司可持续发展需要的人，都是人才。对每一个员工来说，无论在什么岗位上，只要能够胜任本职工作就是人才，能够创新本职工作就是优秀人才，能够引领潮流、争创一流就是杰出人才。
划重点：一方面是企业需要的人，另一方面是干好本职工作的人，都可称为人才。
其次，要是一个开放的人才观就是把企业置身于社会和市场之中，把企业内外的人才作为开发利用的对象，无论公司内外，凡是为我所需、为我所用的人，都应纳入我们的人才视野。
划重点：开放的概念就是既要立足内部强挖潜，还要放眼外部吸人才。
第三，要是一个动态的人才观人才需要培养，人才需要成长。企业要创造员工成长的良好环境，精心规划员工的职业生涯设计。要让员工清楚认识到，只要付出努力，创出业绩，展现才华，今天的“士兵”就会成为明天的“将军”。
划重点：机会面前人人平等。
第四，要是一个系统的人才观就是要从企业生存和发展的高度、从提升企业核心竞争力出发，实施大人才战略。通过选才、育才、用才、留才等一系列行之有效的措施，发现人才，培养人才，吸纳人才。作为企业的各级领导者，要有爱才之心，识才之眼，求才之诚，育才之术，用才之能，容才之度，留才之情，护才之胆。
划重点：如何发现人才，培养人才，吸纳人才是企业领导者需要思考的重大问题，关键是做好选、育、用、留这“四篇文章”。
很多领导者看到这里，那么就会产生疑问，如何做好这“四篇文章”呢？请看职场攻心继续为您答疑解惑。
有关选才的问题，把握好两个核心要素：一是视野要宽，二是标准要清视野方面，坚持做到内外并举，兼收并蓄。首先，企业的人才来源必须做到多元化。既要立足本行业知名院校吸纳优秀毕业生，也要面向综合性大学引进“高、精、尖”人才；既要充实适合“本土作战”的生产技术及经营管理队伍，又要组建适应“外延发展”的外向型、复合型人才队伍。其次，选用方式要多元化。坚持“不求所有，但求所用”的原则，尊重人才的自我选择，不论人事关系是否调入，本人是否来企业工作，只要能为企业服务就行；同时还要扩大开放，寻求合作，善于运用“外脑”发展自己。这里还要强调的是，我们既要重视外部人才的引进，更要重视内部人才的开发。适当地从外部吸纳引进一部分人才，可以对内部的人才产生一种激励的作用；注重从内部选拔人才，可以形成一个良好的人才导向氛围，进而激活企业的人才队伍。标准方面，坚持做到德才兼备，业绩至上。识别人才，必须从“德”、“才”两个方面来衡量，否则就会失之偏颇。一个人有才无德要坏事，有德无才要误事，德才兼备才成事。因此无论到什么时候，德才兼备的原则必须坚持。在人才识别上，我们还要重学历不唯学历，更看重经历、经验和能力，要看这个人学过什么，干过什么，都在哪些单位、哪些岗位干过，干得怎么样，并做到看人看业绩、看主流、看发展。关键词：内外并举，兼收并蓄；德才兼备，业绩至上。
关于育才的问题，抓好四个维度，即：战略、目标、内容、途径培养战略——当前与长远结合。人才培养既要立足于当前需要，更要着眼于长远发展。要有“三个不怕”的气魄：第一，不怕“闲”。人才培养是一种超前储备，不能急功近利。有的人才可能暂时用不上，但将来必然会有大显身手的时候。这种储备是战略性的，不仅不会荒废人才，而且会使人才不断增值。第二，不怕“跑”。我们认为，人才外流固然不是一件好事，但同时也说明我们的工作还没有做好。这是一个预警信号，可以提醒我们及时对现行政策进行调整，使坏事变成好事。第三，不怕“赔”。人才培养是一种预期收益的投资行为，投入大，回报也大。今天的培训投资，就是明天的超额利润。我们要学会算大帐，算长远帐，坚持用经营意识和战略眼光来看待人才培养问题。培养目标——“全”、“专”结合。现在有些人存在一种错误的认识，好象一提人才，就是专指那些学MBA的才是人才，当上官的才算成才；一讲培养经营管理人才，就不管原来是从事什么专业的都送出去学MBA。这个人才导向必须要把住。我们不仅要培养企业家，还要培养专家，也要培养有一技之长的操作人员。作为企业，要对每一名员工的前途负责，因人而异，有所侧重地对其进行职业生涯设计。一个人，适合在哪个领域、哪个专业、哪个岗位上发展，就应着重从哪个方面培养。培养内容——育才与育德结合。既重视从知识和技能上对人才进行培养，更重视从思想政治素质、道德品质、心理素质等方面对人才进行教育，使人才既有过硬的业务本领，又有健全的人格，做到全面发展、健康成长。培养途径——“学”、“炼”结合。在人才培养过程中，培训固然重要，但岗位锻炼则更加重要。总结以往的经验，在岗位锻炼上，我们要尊重规律搭台子，要有育才的近期和长远规划，进行跟踪管理，搞好个人前程设计；要看准火候压担子，只要是看准了的人才，就及时委以重任，而是要有人严管、严带，尽可能多地磨炼他、考验他；要全面培养换位子，看准了一个人，就不断地对他进行设计，这个地方干几年，再到那个地方干一干，干几年再换一个地方，要清楚知道挪贤是上策。点石成金：育才，是人力资源开发的基础，也是人力资源开发过程中最具创造性，并且能够带来超额收益的重要环节。
关于用才的问题，必须做到三点，即：用其所长、用当其时、用时竞争用人态度——用其所长。“金无足赤，人无完人”，把合适的人才，放到合适的岗位，扬其所长，避其所短，是企业领导者应具备的用人艺术。处于不同年龄段的干部，在思想方法、知识经验、处事风格等方面各有长处，应在一个班子或组织内进行合理搭配，取得最佳效能。年龄结构上的老、中、青三结合，是一个非常合理的结构，也是一个科学的结构。一支庞大的人才队伍，都是老同志肯定不行，得有个接替问题；都是年轻人也不行，因为老同志有老同志的优势，这是年轻的同志所不具备也不能替代的。用人时效——用当其时。一个人的兴奋期是有时间限度的，他的最佳状态也是有时间限度的。在他最具创造性的时候没有用，他的黄金时段就过去了。所以，该当部门经理的时候就要让他当经理，该当组长的时候就要让他当组长，时过境迁了，再让他干也不会有太大的积极性。如果他当了几年的经理还没有进步，莫不如把他换下来，安排一个新人。每个人都有这么一个最佳的时段。我们的各级组织和领导，就是要把每个人的这个最佳时段用好，这样才能使企业始终保持旺盛的生命力。用人机制——用时竞争。企业要做到任人唯贤、人尽其才，必须把竞争机制引进来。没有竞争，就没有动力，就激发不出人的潜能。我们要把建立规范有序的用人机制，作为企业改革的重点，切实在企业内部建立起公平竞争、择优任用，有利于人才脱颖而出的良好用人机制，通过提倡公平的竞争、有序的竞争、互动的竞争，不断激发每个人才的活力。点石成金：用才是选才和育才的目的，也是育才的最好手段。
关于留才的问题，可以从三个方面做起，即：靠事业留、靠真情留、靠政策留靠事业。吸引和凝聚人才，靠待遇可能不是你们的优势，但要让人才感觉到你们的企业能够为其提供大场面，大场面可以创造大舞台。领导者要相信，但凡有责任感的人才都是想干出一番事业来的，只要积极为有识之士提供施展才华的良好机遇和条件，必定会有大批人才甘愿在这里建功立业。靠真情。职场攻心认为，人都是有感情的，只讲金钱不讲感情的毕竟是少数。只要我们在对待人才上，动真情办实事，切实做到政治上爱护、生活上关心、工作上支持，充分体现组织和领导的关怀与温暖，就一定能够以真情感召人才，以真情吸引人才，以真情留住人才。靠政策。企业领导者要相信，只要你们在力所能及的前提下，尽可能地多给荣誉，多给待遇，多给鼓励，多创造条件，就一定能够通过政策导向吸引和留住人才。在这方面，要千方百计制定出台相关的人才政策，通过不断实践去检验效果非常好，最终加以完善推行。攻心有话讲：留才，关键是要留心，这是最根本的。留住人才，是为了保证企业的长远发展，使企业能够适应将来的市场竞争，但反过来，当企业取得了更大的发展，又能够进一步增强自身的吸引力和凝聚力，更好地吸引和留住人才。这是一个良性的循环，一个企业必须努力进入这个循环。
篇尾语：以上是职场攻心在人才问题上的一点粗浅认识。今后，随着客观形势的发展，建议企业还要进行深入的研究，以便真正把公司建设成为一个能够让各级各类人才都尽展其才、各尽所能的大舞台，让各方面的人才为你所用，为企业的可持续发展贡献着聪明才智。
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?大家好，我是职场攻心，就职于大型央企近二十载，先后在生产一线、总部机关从事技术管理、HR管理、办公室管理等工作，现为职场领域大讲堂咨询师、内训师，欢迎关注@职场攻心，陪伴你一起缔造职场辉煌！?
如何培养企业优秀的中层管理人才
一、在培养之前首先要回答三个问题：
公司需要什么样的中层管理者？如何鉴定优秀？这一方面需要考虑到今天是否能够提供绩效，更重要的是要考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。
纵观全球中外最顶级企业，在其核心价值观中通常都会有诚信、正直、客户至上、追求卓越等内容，说明这些基本元素是成功企业最最根本的东西，也是人性中最善、最美的一方面。
同时，我们也注意到在互联网时代，所需人才的经验越来越不重要，具有什么样的初心（使命感）以及快速应变、快速学习能力，成为几乎所有高科技企业的共性的需求。
花大力气用在选人方面，选对人比培养人要重要得多的多。选人是一个非常难的技术活。当我们清晰企业核心人才的要求后，最重要的就是把好招聘这一关。这就需要面试官通过有效的问题，专业的判断，把我们最希望识别的应聘者的能力识别出来。同时，尽可能在试用期内，通过有效的流程，验证好我们的面试结果，及时纠偏，让企业的投入产出比最高。只有创造好合适的人才成长的土壤，才能够让中层管理者成长起来。其中最重要的土壤是要有开放包容的环境，允许高潜人才去探索，去犯错，去自己做决定并自己承担后果。同时还要给他们机会和资源，让他们去放开手脚，大干一场，而高管团队还要具备允许这些高潜人才比自己还要强的胸怀。二、运用“绩效倍增TM”领导力提升项目五步流程，实施领导力训练项目描蓝图，建标准。通过对企业决策人的访谈，明确未来3?5年组织最需要的中高层管理人员的核心能力、数量，并针对这一需求提供资源保障，特别是高管自己对人才培养项目的承诺；
找差距，定目标。基于未来组织战略的要求，通过对现有中高层管理人员等重要干系人的访谈，细化未来要求与当前能力、绩效之间的差距，并且量化中高层领导力项目的具体目标；
进行系统的后备人才的能力现状评估，以及不同层级领导访谈而产生的组织论断结果，具体化领导力培养项目的方案，并实施系统的实战模拟训练工作坊。
根据目前全球最先进的教练+行动学习的基本原理，结合人类学习的7-2-1法则，以后备人才当下和未来面临的真实的业务挑战为载体，通过外部系统的理论体系的输入，结合专业的教练辅导及内外部资深专家的深度对话，帮助后备人才开阔视野，发现自身的差距，找到前进的动力，聚焦到最关键的突破口，并通过坚持6?12个月的刻意练习，固化新的行为模式和技能，实现业务突破的同时，产生个人的蜕变；
通过阶段性的检查、回顾，以及期中、期末两次向高管团队的汇报考试，帮助后备人才在实现自己突破的同时，还要不断提炼关键成功要素，并上升到可以在组织内部快速复制传播的有效经验，从知其然到知其所以然。
在整个学习过程中，通过实战模拟、学以至用的行动学习、深度的教练辅导以及个人的反思总结，最终产生四重收益：1)带来绩效倍增的直接业绩成果；2)实现了领导力的提升，并同时有利于组织进行人才盘点，发现可胜任更高岗位要求的人才；3)实现了经验萃取，并可以快速复制到整个组织，为组织创造更多的价值；4)学习的过程，是学员不断自我反思、自我提升的过程，也是他们带动所属团队共同成长的过程，非常有利于组织文化的渗透。
最后想分享的是，企业处于不同的发展阶段，需要的中层领导者的能力不一样。因此作为培训项目的重要干系人，决策层需要不断反思公司未来业务发展的方向，以及由此产生的对中高管理层能力、价值观的要求，是人才培养项目持续成功的关系。
卓越体验（北京）管理顾问有限公司成立十三年来，一直专注于此领域，帮助包含深交所上市公司市值排名前三的公司长期培养了超过60%的中高管理人员，和大家分享我们的实战经验如上。
END，本文到此结束，如果可以帮助到大家，还望关注本站哦！
